O Globo: Alto número de suicídios da France Telecom deve-se ao modelo de gerência adotado

O jornal O Globo publicou dia 22/11 três matérias sobre o alto número de suicídios na France Telecom e a relação desses suicídios com um modelo de gerência que estimula a concorrência interna. Confira a integra dos textos:

Modelo de gerência que estimula a concorrência interna, ignorando o trabalho em equipe, estaria entre as causas dos suicídios na ex-estatal francesa

Deborah Berlinck

Aonda de suicídios na France Télécom — foram 25 em 19 meses — abriu um debate potencialmente maior e mais complexo na França: e se o problema não fosse apenas na gigante das telecomunicações? E se o que está em jogo é a organização do trabalho?

A trajetória macabra dos funcionários da companhia — um engenheiro de 48 anos que se enforcou na sua casa na Bretanha foi o último caso, no dia 15 de outubro — abriu uma caixa de Pandora. De repente, suicídios em outras empresas começaram a vir à tona e a ganhar importância na imprensa. O fenômeno, aparentemente, não escapa em nenhum setor.

Desde setembro, três empregados tentaram se suicidar no órgão público encarregado de empregos Pôle emploi. O psicólogo da empresa, Yassaman Montazami, disse, numa entrevista ao jornal “Le Monde”, que detectou ameaças de suicídio na linha telefônica. Estas pessoas, segundo ele, estavam sofrendo de “fadiga profissional” e “conflitos internos”.

Há 2 anos, grupo estuda a situação

Sindicatos, que, durante anos, achavam que suicídios eram uma questão privada, e que sua missão era se mobilizar apenas para lutas de classe — do tipo acidentes de trabalho ou salários — acordaram para o problema. E soaram o alarme:

— É o cenário da França Télécom que se repete. É hora de parar — alertou a central sindical CFDT.

Até na Polícia, onde o assunto é tabu, o sindicato nacional dos policiais (SNOP) — o maior da categoria -— soltou um comunicado revelando um número ainda maior de suicídios no meio policial: 47 em 2007, 42 em 2008 e 31 desde o início deste ano.

Nada disso surpreende Pierre Gojat, 52 anos, há nove anos funcionário da France Télécom. Gojat, responsável pela segurança de informática, conta que está sendo colocado “para escanteio” na empresa. Uma forma, segundo ele, de forçar uma “demissão voluntária”. Ele diz que chegou à beira de uma depressão.

— Felizmente, tenho uma família que me apoiou. Estou no escanteio. Continuo empregado, mas não tenho o que fazer na empresa. Eles nos colocam numa situação em que perdemos a confiança em nós mesmos. Temos a impressão de que somos incapazes de trabalhar, quando, na realidade, quem mudou foi a empresa. O suicídio é apenas a ponta do iceberg.

Gojat hoje integra o Observatório do Estresse e da Mobilidade Forçada da France Télécom — um grupo criado em 2007, no rastro dos suicídios da empresa, que reúne sociólogos, sindicalistas e funcionários de outras empresas. O grupo trabalhou incógnito até a explosão de suicídios. Decidiu, então, levar a público seus estudos, para provocar o debate no país.

— O problema é mais amplo e não atinge apenas a França. Há empresas em que o número de suicídios é ainda maior. A diferença é que o Observatório resolveu levar isso a público — conta a socióloga Monique Crinon, que integra o Observatório.

A France Télécom era uma estatal que detinha o monopólio do setor na França até 2004, quando foi privatizada. Em três anos, 22 mil postos foram suprimidos. O problema central, diz Monique, não é a privatização em si, mas o modelo de administração implantado: exige que o funcionário não só vista a camisa da empresa, “incorporando, como indivíduo, o seu projeto” — do tipo “sou Orange” (o operador de celular da France Télécom) — como estimula a concorrência interna. O que destrói a coletividade no trabalho.

Empresa investe 1 bi em prevenção

Assim, reestruturações permanentes e novas exigências de desempenho criaram pressões adicionais:

— Antes, a dominação da empresa era física, pelo corpo. Agora, é algo que atinge a psique do funcionário, o fragiliza. Eu não imaginava (quando começou o estudo) que o sistema na France Télécom fosse a tal ponto destrutor — diz Monique.

A atmosfera na França Télécom, conta Gojat, já vinha se degradando visivelmente há algum tempo:

— Víamos pessoas sofrendo por causa do trabalho, ficando doentes.

Uma vez que o debate veio à tona, o governo foi obrigado a intervir e a France Télécom teve que se explicar. Anunciou uma pausa nos seus planos de reestruturação até 31 de dezembro, um investimento de 1 bilhão para prevenir suicídios e a adoção de uma nova política para reduzir estresse. Medidas que, para Monique, não atacam as causas: o sistema de administração e a concorrência interna.

— Não bastasse o estrago causado pela sucessão de suicídios na empresa, os funcionários da gigante France Télécom ainda enfrentam hoje insultos de clientes insatisfeitos do tipo: “Vai se suicidar!” — conta.

“A agressividade dos clientes é resultado da massificação da clientela e do conceito cliente-rei” — disse o Observatório da France Télécom, em carta aberta à direção da empresa. Essa massificação significa, segundo o grupo, a “desumanização da relação empregado-cliente”: em nome de um padrão de eficiência, o funcionário responde de acordo com um script. O que exaspera o cliente, que perde a paciência e o agride.

Alguns contestam a onda de suicídios da France Télécom. René Padieu, presidente da Comissão de Deontologia da Sociedade Francesa de Estatística, lembrou que em 2007 a taxa de suicídio na população ativa da França era de 19,6 suicídios para cada cem mil pessoas. O raciocínio dele é que os casos na companhia, que tem cem mil funcionários, equivalem a 15 suicídios em um ano — portanto, abaixo da média nacional. Para ele, os suicídios na empresa estariam sendo usados por sindicatos como forma de confronto.

‘Quando você trata bem a mão-de-obra, tem maior produtividade’

Noëlle Burgi, socióloga e cientista política do Centro de Pesquisas Políticas da Sorbonne, é uma das pesquisadoras que investigou os suicídios na France Télécom. Em entrevista ao GLOBO, a especialista em emprego descreve as mazelas de um processo de reestruturação e de um sistema de gestão em que funcionários são tratados como números. O fenômeno — alerta — atinge outras empresas na França e na Europa.

Deborah Berlinck

Por que esta onda de suicídios na France Télécom?

BURGI: Esta onda é nova só para a mídia. Suicídios na empresa têm ocorrido há anos. O fato de serem numerosos que nos conduziu a participar do Observatório de Estresse, uma iniciativa dos assalariados, criada em 2007. Havia uma degradação considerável das condições de trabalho. Quando criamos o Observatório, em junho de 2007, decidimos não divulgar.

Por que não divulgar?

BURGI: Informar (a imprensa) sobre suicídios era arriscado. Eles têm consequências não só para a família, mas para a empresa. O suicídio não era considerado algo ligado ao ambiente de trabalho, mas à psicologia do indivíduo. Criamos o laboratório para compreender melhor por que a atmosfera na empresa se degradou tanto, por que as pessoas iam mal, por que havia tantas perseguições, e quais eram os efeitos e consequências da mobilidade forçada. Depois houve um suicídio, o segundo, o terceiro, o quarto… O fato de o Observatório existir quando a imprensa começou a divulgar foi importante: ela tinha perguntas para quem já tinha respostas.

O que são as mobilidades forçadas?

BURGI: A France Télécom é uma empresa pública que foi privatizada. E na privatização, herdou funcionários com o status de funcionários do estado, que, em teoria, não podem ser demitidos facilmente. A empresa se internacionalizou, lançou estratégias de desenvolvimento e quis se desvencilhar de parte das pessoas.

Como não podia demitir, perseguia?

BURGI: Milhares de postos foram suprimidos. Quando você quer fazer isso sem plano social… Plano social é aplicado nos casos de demissões coletivas e adotam-se medidas que permitem o reposicionamento dos assalariados. A empresa, por um problema de imagem, provavelmente, adotou uma série de técnicas: fez plano de aposentadoria antecipada. Quando isso acabou, quis se livrar de mulheres com três filhos que podiam ser aposentadas antecipadamente. Mas ficaram com uma cota de pessoas que queriam se livrar. Então, o que fazer?

Perseguições?

BURGI: Isso não ocorre só na France Télécom. É todo um sistema. Há cotas de funcionários. No início, a France Télécom usou um sistema de acompanhamento que chama de mobilidades, e que existe ainda. Trata-se de fazer com que os funcionários públicos partam para outras empresas públicas ou sejam reconvertidos para outras atividades. Por exemplo, que passem a trabalhar nas lojinhas da France Télécom, que são privadas. Em 2000, a política de mobilidade se acelerou e na prática foi uma forma de reduzir pessoal. As coisas foram acontecendo de forma insidiosa. Funcionários recebiam cartas, perguntando em que ponto estavam na sua “reflexão profissional”. No fundo, a empresa queria dizer: você deve partir.

Que outras técnicas?

BURGI: O discurso da empresa era: mobilidades eram voluntárias. Mas não eram. Há toda uma gama de técnicas para forçar as pessoas. Enviam para longe em missão, dão tarefas impossíveis de realizar ou colocam a pessoa no escanteio (sem função ou responsabilidade). Hoje a France Télécom tem 102 mil funcionários, um número ainda suficientemente grande para criar um clima de medo generalizado na empresa.

A senhora se surpreendeu?

BURGI: Sabia que as coisas não iam bem na France Télécom. Mas não imaginava que a violência das relações chegassem tão longe. A empresa foi muito longe na gestão dos recursos humanos: considera as pessoas como números. Eram linhas orçamentárias, não mais seres humanos.

É uma particularidade da France Télécom, ou há outras empresas onde este tipo de prática existe ?

BURGI: Não é uma particularidade da France Télécom, que é um caso, entre outros, extremo. E há outras manifestações da negação de reconhecimento sistemática: depressão, doenças. Isso ocorre em outras empresas. Na indústria automobilística na França e em outros lugares.

Críticos dizem que a França sofre da cultura do assistencialismo. Na France Télécom, dois terços foram contratados na época do monopólio. Alguns acreditavam ter emprego vitalício.

BURGI: É preciso ver a evolução das carreiras profissionais. Sem seus empenhos e ligação com a empresa, a France Télécom não teria tido lucros enormes, porque estas pessoas ainda são maioria na empresa. Esta noção de que o francês é superprotegido é uma imagem truncada, porque este país se transformou. As pesquisas mostram: quando você reconhece melhor, trata bem a mão-de-obra, você tem maior produtividade.

A France Télécom anunciou a interrupção do plano de reestruturação até 31 de dezembro. E um plano de 1 bilhão para prevenir suicídios. É suficiente?

BURGI: Temo que não seja. Temo que a lição ainda não tenha sido aprendida.

O CASO FRANCE TÉLÉCOM
Negociar prazos e limites reduz estresse

Especialistas discutem a importância da qualidade de vida no trabalho para o equilíbrio dos profissionais

Paula Dias

Onome do comitê criado na France Télécom para investigar os suicídios dos funcionários — Observatório do Estresse e da Mobilidade Forçada — fornece uma pista do que pode estar acontecendo na ex-estatal francesa. Em meio a um processo de transição, muitos têm sido levados a aceitar mudanças com as quais nem sempre concordam. O resultado é uma sensação de “beco sem saída”, pelo menos segundo a psicóloga Sâmia Simurro, especialista em estresse de executivos, que é vice-presidente de projetos da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV):

— Momentos críticos podem estimular o individualismo e a competitividade. E um ambiente hostil compromete, e muito, a saúde emocional das pessoas. Nesse contexto, quem já está fragilizado por algum motivo pessoal ou profissional pode sentir que não há saída. Principalmente hoje, quando passamos mais tempo dentro do escritório do que com as nossas próprias famílias.

A análise não se aplica somente ao caso da companhia francesa, mas ao universo empresarial como um todo. De acordo com Sâmia, a complexidade do mundo moderno tem encurtado prazos e exigido um alto nível de qualidade. Contrassenso que pode transformar o ambiente corporativo numa verdadeira “panela de pressão”.

— Sofremos um desequilíbrio: hoje as pessoas estão desempregadas ou sobrecarregadas. Da mesma forma que o gestor tem que entender que o funcionário não vai dar conta de tudo, o funcionário precisa aprender a priorizar o que é mais importante e negociar prazos — diz Simurro.

A psicóloga Marilda Lipp, fundadora do Centro Psicológico de Controle do Stress (CPCS) — entidade que realiza pesquisas e presta consultoria sobre o tema a empresas — frisa que, apesar de ideal, esse cenário raramente é colocado em prática.

— São raras as empresas que aceitam mudar. A maioria está interessada em aplicar métodos e treinamentos capazes de fazer o profissional aguentar mais e mais. É o que chamamos de transcendência de limites.

Além de sintomas físicos, como dificuldades cardíacas e gastrointestinais, entre outros, a sobrecarga leva a reflexos psicológicos, como insônia, baixa autoestima e ansiedade.

— O primeiro sinal é a mediocridade. Aquele funcionário que antes tinha ideias criativas e inovadoras passa a não fazer tanta diferença. O estágio seguinte é a queda de produtividade — alerta Marilda.

Segundo Ana Maffra, diretora de Recursos Humanos da Equipe Certa, a saída para esse desgaste profissional passa por investimentos das empresas em motivação.

— A empresa precisa dar voz a esses funcionários e mostrar a eles, que eles são importantes. Adotar uma política transparente e preocupada com a qualidade de vida no ambiente de trabalho também é essencial — explica Ana.